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《财经天下》专访卓越教育CEO唐俊京:教育,是一群有情怀的人做着一件有温度的事!

来源:卓越教育
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1997年,三个年轻人在一间小教室里开启了他们的“教育梦”,为此,也迎来了他们的再一次创业。那时,他们的初心是为用自己擅长的去帮助更多的学生,也正是这种凌驾于商业利益之外的责任,也在20年来让他们的事业日益红火,有了现在的“卓越教育”。


2017年,K12课外辅导整体市场预计将维持18.5%增长,一线城市增速明显快于平均,第三次婴儿潮人口进入育龄以及二胎政策开放为k12市场带来更大扩张...教育市场的快速膨胀无疑给教育从业者带来更大的挑战与抉择:注重商业模式运作还是回归教育的初心?


2017年8月,《财经天下》记者采访了华南地区K12教育的领军人物、卓越教育CEO唐俊京,就教育的初心和社会责任展开探讨。

在唐俊京心里,教育不止是一份事业,还是一份对社会的责任。相比追求商业价值,他更关心的是孩子们是否健康成长,能否成为社会有用之人,是否过他们想过的生活。                                    

瘦削的唐俊京穿着深蓝色衬衫、藏蓝色裤子坐在转椅上,两只胳膊交叉环抱,说话带着稍许的家乡口音。

这位广州卓越教育机构的创办人,绝对是位“性情中人”。他比谁都执着地认为,自己公司存在的唯一理由是做 “有利于孩子健康成长”的教育体系。这种理念和认知已经深深地刻在唐俊京的脑海里,让他在面对任何快速变现的商业模式时,都能安守初心。

 

2017年5月,在卓越教育20周年的发布会上,唐俊京反复强调教育“从成长走向生长”的概念升级。源自美国教育家杜威的这一双轨制育人理念,让唐俊京深受启迪:“成长”,意味着按照社会规范去提升孩子的能力;而“生长”,不仅指身体的生长,更是指尊重每个孩子心理发展水平、兴趣需求的前提下,将孩子从被动学习、强迫训练的状态下解放出来。


理念:为孩子打通教育与未来的能力圈

从“成长”到“生长”,这两个育人理念之间到底有什么内在逻辑?唐俊京潜心研究之后,自创了“能力圈模型”。他认为,一个人的成功建立在很多能力圈上,高考所测出的专注、自控力、耐心、记忆力、学习习惯等,就是能力圈之一。

 

而成功还需要其他能力圈,这是高考所测不出来的,比如团队合作、同理心、批判性、思维性等。“越成功的人,就拥有越多的能力圈”,唐俊京说。

 

如何打通孩子的第一能力圈,也就是掌握课本知识,是唐俊京和卓越最根基的要事。

根据学生需求,唐俊京设计出一对一个性化辅导、升学目标班、全日制复读班等特色课程。卓越所有的前期投入主要用于建立全职师资队伍、外聘公立学校优秀教师、开设独立教研院、教师档案库等。从最初的30名兼职教师,到现在有4500名全职教师。

 

唐俊京介绍,以往的卓越是班主任、教务、咨询师等服务人员围绕老师去打磨课程。他觉得这样做有若干中间环节,会导致师资方对学生的反应不够迅速,并不能产生增值效果。怎么办?立马砍掉中间环节,把这部分任务全部授权给教师,一下子激发了授课教师的热情。

 

在教师与学生积极互动的前提下,卓越的核心课程持续围绕小学、初中、高中的知识点去打磨。看似应试教育,实则是锤炼孩子们的第一能力圈。

 

为了满足孩子们的健康需求,卓越教育集团和广东明星足球俱乐部联合打造了卓越明星青少年足球项目,专门针对青少年的足球专业技术及人格素养进行培养;为了让学生提前获得职业认知,漫橙学院使用游戏式、任务式课程设计,以不同职业领域的体验活动,挖掘孩子潜能并激发兴趣,驱动孩子探索相关职业领域的知识。

 

卓越还投入大量成本去帮助学生打通其他能力圈,比如举办“卓越360”、“CCTV英语秀”、“我是高手”、“卓越教育少年队”、“国学达人秀”等各种活动和赛事。“其实这些活动并不能带来什么经济收入,我们是想提供一个交流锻炼的舞台,提升学生的综合能力、演讲能力、表现能力,拓宽他们的视野,去突破其他能力圈。”唐俊京说。



变革:拥抱变化,才是适合卓越的升级之路

“卓越也面临传统阶层向互联网转型的问题”,唐俊京向《财经天下》周刊坦言,从2014年开始,他就开始思索企业内部组织战略调整,如何从重走向轻,来更好拥抱互联网。

 

在密集拜访了腾讯、58到家、e袋洗、唯品会、房多多等互联网企业之后, 唐俊京认为,教育行业是质量优先的行业,必须马上做整个组织机构内部的变革。

 

阻力之大可想而知。“一动就可能涉及利益的问题、习惯的问题、思维的问题,这其实是最难的。”另外,卓越还是一个比较注重家文化的企业,“有些人跟你共事了很多年,现在突然要淘汰他,确实感情上不好接受。”唐俊京说,理论上来说,危机是一个很好的变革时间点,没有外面的压力,大家对变革的反弹可能会很大。但不变革绝对不行,“如果机构的成长速度低于老师个人的成长速度,那他们选择离去是没有办法的。你唯一可以做的,就是成长速度比老师更快。”

变革之后,卓越教育新的组织架构里更强调扁平化。卓越走“大后台+若干小前端”的组织架构,大后台由IT部门掌门,搭建整个卓越主要系统、支援系统、管理系统,信息部门成为若干小前端的冲锋兵,小前端自成阿米巴组织,形成商业闭环体系,内部进行招生、教学、服务等转换。

 

人员培训晋升通道也进行了瘦身。卓越有内部级别,一个新员工想要晋升最高级别,他可以走的通道是主管、副主任、校区校长、分区校长、城市校长,就像游戏闯关一样。卓越会针对每个级别员工给出相应工具,比如管理手册、培训课程,还会配一个教练员。唐俊京介绍,从一个新员工到主管级别,大概需要12个月到18个月,同样老师也会分为一星到五星,通过相应考核就能晋升。

 

不断学习的唐俊京内心很清楚,传统企业转型的几种类型:第一,企业整体转型,实现难度最大;第二,内部拨出小分队,作为内部创业,通过小分队低成本试错去转型;第三,对外投资,弥补或延续企业战略发展。

 

显然,卓越教育选择了第二及第三种转型方式。在唐俊京的带领下,卓越的团队变得越来越轻,也越来越互联网化。

 

在拜访硅谷的互联网企业时唐俊京发现,硅谷有自己的“特种部队”,三个人一组, 实际上就是研发、执行、战略三者合一的小微组织,华为的项目制、海尔的人单合一,都是由此衍生出来的。唐俊京觉得,内部创业,不妨组建这样的特种小分队。

 

“我们现在可能是有6、7个内部创业都已获得成功”,唐俊京对内部创业转型的方式很认可。他向《财经天下》周刊解释卓越内部创业的模式:首先,要在公司内挑选有想法、有互联网思维的年轻人,用半年时间去孵化他们,让其自主搭团队。等到创业项目稍有成型,便开始内部路演;路演之后,卓越教育内部员工可用真实的资金自发认购投票,卓越教育也会用企业名义去做内部投资,内部创业者也可认购自身的项目;最后看募资是否达到标准,如果达到标准,这个项目就成功了。

(由周贵、唐俊京、唐俊膺组成的“三剑客”大学期间就一起创业,有共同的价值观和理念。)


情怀:沉淀初心,深耕孩子未来所需

做企业家不易,做教育更难。在思考教学理念、组织改革、人员培训、课程打磨之后,唐俊京仍然要不断面临新的挑战,来自教育本心,也来自教育的未来。

 

这段时间,他不断在追问自己:未来三十年是人工智能全面超越人类智能的三十年,那孩子们怎么办?现在要具备什么能力在未来还有价值?唐俊京认为,“现在人类能做的东西,未来三十年人工智能全部能做,而且做得更好”,那被人工智能最后取代的人类智慧是什么?“可能是创造力、情怀类的感知能力及意志力”。而卓越教育,就是要培养孩子们面对未来挑战的诸多能力。

从卓越教育诞生的第一天起,唐俊京的教育情怀和孜孜不倦的心态便从未停止。在他心里,教育不止是一份事业,还是一份对社会的责任。相比追求商业价值,他更关心的是孩子们是否健康成长,能否成为社会有用之人,是否过他们想过生活。因此这20年来,每当唐俊京面临诱惑、挑战,他总会默默地告诫自己:“不忘初心,方得始终”。

 

唐俊京坦言,内心也曾有过纠结:做理性的商人还是感性的教育者?对比、斟酌、焦虑之下,他还是选择了后者。 “当利益摆在眼前,我都问自己,如果自己孩子都不愿意进入这样机构或这样的课堂学习,我就不应该做这种教育。当然商业上它可能会很成功,但卓越也不会为赚钱而贩卖教育。”

 

面对未来,唐俊京还会继续专注立足于孩子未来所需的能力和素养,打磨更适合孩子“向未来生长”的教育产品,综合提供服务,给家长一站式的解决方案。希望孩子在成长的过程当中,不管在什么阶段、什么领域,无论是学科类还是素质类,都能第一时间想到“卓越教育”这个品牌。


二十年过去,唐俊京的长征仍在继续。不过教育注定是一条布满荆棘的坚守之路,经得起成长的磨难,受得起时代的考量,才能抵达梦想的终点。唐俊京对自己及卓越团队,有做百年教育这样的信心。

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